Management Participativo: Caso SEMCO

Al igual que muchos directores ejecutivos, Ricardo Semler solía preguntarse qué sería de su empresa si él fuese atropellado por un camión. Una noche de febrero de 2005 lo descubrió, mientras conducía a 135 kilómetros por hora en una autopista brasileña.
Milagrosamente, pudo sobrevivir. También milagrosamente, su compañía, Semco Group de São Paulo, Brasil, continuó sin contratiempos durante los meses que él estuvo internado recuperándose de múltiples cirugías. Aunque no se encontraba frente a su empresa, se siguieron firmaron acuerdos, los números cerraron y el negocio continuó prácticamente como siempre.
Actualmente, Semco Group es líder de mercado en el área de equipamiento industrial y soluciones para la gestión de documentos y correo. Semler es el principal activista de lo que ha sido llamado alternativamente Management Participativo, democracia corporativa y “la empresa como pueblo”. Semco no sigue los parámetros de otras empresas con una jerarquía predefinida y una formalidad excesiva. En Semco, todos trabajan con libertad substancial y con mucho respeto. Todos son tratados con igualdad, desde los ejecutivos con puestos más altos, hasta los empleados en puestos inferiores. Esto significa que al trabajo de cada persona se le da su verdadera importancia y que todos son más felices trabajando.
Los 3.000 empleados de Semco fijan sus propias horas de trabajo y niveles de pago. Los subordinados contratan y evalúan a sus supervisores. Hay hamacas colgadas en todo el terreno para las siestas de la tarde, y los empleados son alentados a pasar los lunes a la mañana en la playa si se quedaron los sábados a la tarde en la oficina. No hay cuadros organizativos, ni planificación a cinco años, ni enunciación de valores corporativos, ni código de vestimenta, ni reglas escritas o declaración de principios más allá del “Manual de Supervivencia”, en formato de cómics, que introduce las inusuales formas de Semco. Los mismos empleados eligen un líder corporativo e inician la mayor parte de los movimientos de Semco hacia nuevos negocios y fuera de antiguos. De los 3000 votos de toda la empresa, Ricardo Semler tenía tan sólo uno. En los últimos 14 años, la empresa ha crecido un 27.5 %. (continúa debajo...)


En la mente de Semler, este modelo de auto-gobernación no es una empática forma de altruismo, sino que es la mejor manera de construir una organización flexible y lo suficientemente fuerte para prosperar en tiempos turbulentos. Él defiende que este modelo le permitió a Semco sobrevivir no sólo su propio accidente sino también las vueltas de la sufrida política brasilera y su retorcida economía. Durante su mandato de 23 años, el liderazgo del país ha variado desde dictadores de derecha hacia los actuales populistas de izquierda y su economía ha virado de crecimiento vertiginoso hacia una profunda recesión. Los bancos de Brasil no han podido, y miles de empresas han caído, pero Semco continúa creciendo.

La Teoría del Management Participativo
Hace 45 años, en el libro titulado El lado humano de las empresas de Douglas McGregor, uno de los fundadores del campo de Management Participativo, alegó que las empresas prosperan al brindarle a sus empleados la confianza para que apliquen su creatividad e ingenio al servicio de toda la corporación y a tomar las decisiones importantes cercanas a su trabajo, incluyendo la selección y elección de sus propios jefes. Debajo de esto está la visión de la naturaleza humana que el profesor McGregor llamó “Teoría Y” que sostiene que personas normales no tienen que ser administradas con el sistema “palo y zanahoria” de incentivos y controles. En cambio, las personas son naturalmente capaces de administrar su propia dirección y su propio control, aún en ambientes burocráticos o corporativos, si están comprometidos con el objetivo de la organización y si son tratados como adultos que pueden aprender de sus acciones y errores. El management participativo ha inspirado un seguimiento feroz y dedicado, y muchos managers lo encuentran atractivo y convincente en principio, pero luego es descartado como demasiado utópico e ingenuo para el mundo real de lugares de trabajo convencionales.
Fuente: hsmglobal.com